现金流只剩三个月，还砸两百万做POC？

《产品经营》专栏 ｜ 【产品重构 OS】系列 · 3/9

我听着窗外的夜风，停下敲字，揉了揉发酸的眉心，又把书桌上的台灯拨亮了一点。

下午接到一个老部下的电话，声音里透着绝望。他在一家做制造业 SaaS 的公司当产品总监，老板大笔一挥，把他们那个“智能排产”项目的预算直接砍了 60%，工期也从 8 个月硬生生压到了 3 个月。他手里就剩三个开发和一个测试，问我这仗还怎么打。

咱们干 ToB 这行的兄弟，对这种场景太熟了。前两篇咱们聊了怎么治“唯交付论”、怎么把决策权拿回来。但现实往往很骨感：公司账上的现金流可能只够撑半年了，大客户在那边等着看 POC（概念验证），你哪来的时间和资源去搞什么从容的架构重构？

很多朋友遇到资源见底，第一反应是咬着牙硬扛，把几十号人扑上去干两个月，烧个两百万，做一个“差不多”的演示系统出来。

我当年也踩过这个坑。后来我才慢慢明白，在资源最紧张的时候，去硬拼工程交付，其实是在拿公司的命开玩笑。