经理们将员工绩效评估作为他们最不喜欢的任务，仅次于解雇员工。鉴于传统上的绩效评估过程存在根本缺陷，因此这种厌恶是可以理解的。这个过程既痛苦又卑鄙，经理和员工都避免了这些对话。
实际上，根据克里斯·韦斯特伦（Chris Westfall）的观点，他写或出版了八本有关管理的书：沟通不畅（甚至完全避免沟通）是组织中的一个严重问题。2016年哈里斯民意测验显示，惊人的69％的经理根本不愿意与员工交谈。更糟糕的是，五分之一的企业领导者对于交付公司产品甚至承认员工的成就感到不安。
传统的绩效评估与当今有远见的组织所偏爱的以任务为导向的，参与性的工作环境不兼容。这是一种老式的，家长式的，自上而下的，专制的管理模式，将员工视为公司的财产。
传统绩效考核流程
在常规的绩效评估或审核过程中，经理每年都会在人力资源部门提供的文档中写出他们对报告员工绩效的意见。在某些组织中，要求工作人员填写一次自我检查以与主管共享。
在大多数情况下，评估反映出经理对员工的记忆。记忆通常仅是最近的事件。几乎总是基于意见进行评估。真正的绩效评估需要时间和后续措施才能做到。
许多组织使用的文档还要求主管根据概念和词语做出判断，例如出色的表现，表现出的热情和以成就为导向。
许多管理人员对法官的角色感到不舒服。实际上，它是如此令人不舒服，以至于绩效评估通常要逾期数月。管理评估系统的人力资源专业人员发现，他们最重要的角色是开发表格并维护员工正式文件，将到期日通知主管，然后如果他们早就应该进行审查，则提醒他们。
尽管事实通常是将年度加薪与绩效评估挂钩，但经理们还是尽量避免这样做。这导致了一个没有动力的员工，他觉得他们的经理对他们的关心程度不足以促进他们的年度加薪。
为什么员工绩效考核很痛苦
经理在审判席上可能会感到不舒服。他们知道，当工作人员提出要求时，他们可能必须举一些具体的例子来证明自己的观点。
他们可能缺乏提供反馈的技巧，并且经常引起员工的防御性回应，他们可能有理由认为自己受到攻击。因此，管理人员应避免提供诚实的反馈，这有悖于绩效评估的目的。
反过来，绩效受到审查的工作人员通常会变得防御。每当他们的表现被评为低于最佳或低于其个人认为自己的贡献的水平时，经理就会被视为惩罚。
分歧造成更大的冲突
关于贡献和绩效评级的分歧会导致充满冲突的局势，持续数月之久。大多数管理人员都避免会破坏工作场所和谐的冲突。在当今以团队为中心的工作环境中，也很难要求作为同事甚至是朋友的人担任法官和被告的角色。
经理 进一步了解到这种情况，因为薪金经常与数字等级或等级挂钩，经理知道，如果他们对员工的绩效进行评估不如出色，就会限制员工的薪资增长。难怪经理人胡扯。
建立更好的系统
如果采用的员工评估方法是传统的方法，则对绩效发展有害，损害工作场所的信任度，破坏工作场所的和谐，并不能鼓励个人表现最佳。
此外，它没有充分利用人力资源专业人员和经理的才能，并永远限制了他们为组织内真正的绩效改善做出贡献的能力。
绩效管理系统从职位的定义开始，直到您确定了优秀员工为什么要离开组织以获得另一个机会时才结束。
在这样的系统中，定期向每个员工反馈。个人绩效目标是可衡量的，并且基于支持整个组织整体目标实现的优先目标。因为您专注于每个员工的发展计划和机会，所以可以确保组织的活力和绩效。
绩效反馈
在绩效管理系统中，反馈对于成功的实践仍然是必不可少的。但是，反馈只是一个讨论。员工及其经理都有同等机会将信息带入对话。
反馈通常从同级，直接报告人员和客户那里获得，以增进对个人贡献和发展需求的相互理解，通常称为360度反馈。
发展计划确立了组织致力于帮助每个人继续扩展其知识和技能的承诺。这是不断完善组织的基础。
人力资源挑战
领导绩效管理系统的采用和实施对于人力资源专业人员而言是一个绝好的机会。它挑战了您的创造力，提高了您的影响力，使您能够促进组织中的真正变革，并且一定能战胜烦恼。
