1. 从“冲击10万”到“挑战12万”一个被市场证伪的激进目标2018年初观致汽车发布了一则让整个汽车圈都为之侧目的消息将年度销量目标从“冲击10万台”提升至“挑战12万台”。对于一个在2017年全年销量才刚刚突破2.4万台数据来源乘联会的品牌而言这个目标无异于一场豪赌。当时无论是媒体、投资人还是行业分析师都对这个数字充满了疑问。今天当我们回望这段历史这个目标早已被冰冷的市场数据所证伪——2018年观致汽车的实际销量最终定格在6.3万台左右仅完成了“挑战版”目标的一半。然而这个“失败”的目标背后却隐藏着一个品牌在特定历史节点下关于战略、资本、产品与渠道的复杂博弈。它不是一个简单的决策失误而是一个观察中国汽车市场转型期新势力与传统势力交织、资本意志与市场规律碰撞的绝佳样本。理解观致为何会定下这样一个目标远比嘲笑它的“不切实际”更有价值。2. 目标背后的三重驱动力资本、产品与渠道的“强心针”观致在2018年敢于喊出“12万”的口号并非凭空妄想而是基于当时几个看似坚实的支点。这些支点共同构成了一剂“强心针”让管理层相信跨越式增长是可能的。2.1 资本入局带来的资源与信心爆棚2017年底宝能集团正式战略投资观致汽车。这不仅仅是财务上的输血更是一次战略级的重构。宝能的入局带来了几个立竿见影的变化 第一资金困境瞬间缓解。观致自诞生以来就一直被“烧钱”和亏损所困扰宝能雄厚的资本实力使得观致有能力在研发、生产和营销上加大投入这是实现销量目标最基本的物质保障。当时内部流传的说法是“再也不用为明天的工资发愁了”这种心态的转变直接催化了目标的激进。 第二带来了全新的“汽车地产”联动销售模式。宝能旗下拥有庞大的地产和物业网络观致汽车迅速进驻了全国各地的宝能自有商业综合体开设了多家城市展厅。这种“到消费者家门口卖车”的渠道创新在当时被视为一个巨大的增量突破口。管理层测算仅凭宝能体系内的潜在客户和场地资源就能贡献可观的销量。 第三宝能自身的采购与出行板块需求。宝能集团在物流、园区通勤等方面有大量的用车需求内部采购观致车辆成为一项“保底”销量。这种B端订单的确定性进一步推高了销量预期的底气。2.2 产品线短暂扩容与“性价比”武器的祭出2018年观致的产品阵营迎来了一个关键车型——观致5 SUV。虽然这款车并非全新平台产品但其在2018年进行了一次重要的年度改款并推出了一个极具杀伤力的“暗夜英雄版”等特别版本试图通过外观套件和配置调整吸引年轻用户。更重要的是观致在定价策略上做出了前所未有的激进调整。 以往观致品牌因“叫好不叫座”而闻名其欧洲化的设计和标定赢得了媒体口碑但过高的售价将很多消费者拒之门外。2018年在宝能的支持下观致开始尝试官降和大幅度的终端优惠。以观致5 SUV为例其实际终端售价进入了主流中国品牌紧凑型SUV的区间甚至与一些热门车型产生了价格重叠。这种“用合资品质打自主价格”的错位竞争策略在短期内确实吸引了一部分价格敏感型但注重品质的消费者。产品经理当时认为这是打开市场局面的最有效武器。2.3 渠道的野蛮扩张与“千城千店”计划“得渠道者得天下”这是汽车行业的铁律。观致2018年销量目标翻几番的底气极大程度上来自于其渠道扩张计划。在宝能资金的支持下观致启动了被称为“千城千店”的渠道下沉战略。这个战略的核心是快速吸纳经销商尤其是下沉到三四线甚至五线城市。 为了吸引投资人观致推出了极具诱惑力的加盟政策高额的建店补贴、更灵活的库存融资方案、以及更有保障的返利政策。一时间许多原本经营其他弱势品牌或寻求新机会的经销商纷纷加入。经销商店面数量在短时间内实现了快速增长。从管理层的视角看销售网络的物理触点成倍增加理论上覆盖的客户群体和销售机会也相应成倍增加完成12万台的销量似乎就有了网络基础。他们采用了一个简单的线性外推模型如果2017年200家店卖了2.4万台那么2018年如果店数翻倍销量翻五倍似乎也并非不可能。3. 理想与现实的断裂带目标为何最终落空尽管有上述三大支撑但“12万”的目标最终仍遥不可及。其根本原因在于支撑目标的几个关键假设在复杂的市场现实中逐一断裂。3.1 产品力与品牌认知的长期脱节未能弥合观致最大的历史包袱是其品牌认知度与产品真实力之间的鸿沟。多年来的销量低迷导致其在普通消费者心中存在感极弱。2018年突如其来的宣传和渠道扩张并不能在短时间内重建品牌形象。对于下沉市场的消费者而言“观致”仍然是一个陌生的名字其“高品质”的卖点缺乏市场共识和口碑积淀来支撑。 与此同时2018年的中国SUV市场已是红海一片。哈弗H6、吉利博越、荣威RX5等车型已建立起牢固的市场地位和用户口碑。观致5 SUV尽管在底盘质感、车身安全等方面有独特优势如源自欧洲的底盘调校和当时在同级中突出的车身强度但这些“隐性优势”需要长时间的体验和口碑传播才能被认可。在消费者决策的短短几周内空间、配置、油耗、保值率和品牌知名度这些“显性指标”才是关键。观致5 SUV在这些方面并不占优甚至处于劣势如油耗相对较高、车机系统落后。仅靠价格战无法解决产品核心竞争力和品牌价值的问题。3.2 渠道扩张的“大跃进”后遗症爆发“千城千店”战略在执行中严重变形最终引发了渠道体系的动荡。问题主要体现在三个方面 第一经销商质量参差不齐。为了追求扩张速度招商门槛被降低许多缺乏汽车销售经验或资金实力不足的投资人进入体系。这些经销商在销售能力、售后服务水平和资金抗风险能力上都很弱。 第二恶性库存压货。为了冲刺批发销量数据这是厂家最看重的KPI观致向这些新老经销商施加了巨大的提车压力。许多经销商为了拿到返利被迫购入远超其销售能力的库存。这导致了经销商资金链紧绷为了回笼资金只能进行惨烈的价格内斗进一步扰乱市场价格体系损害品牌形象形成恶性循环。 第三管理与培训脱节。厂家对骤然膨胀的销售网络缺乏有效的管理和赋能。新产品卖点培训、销售技巧支持、售后服务技术输送都跟不上。许多新店的销售顾问自己都说不清楚观致车的优势更何谈打动消费者。我到一些新开的网点走访时发现他们的宣传物料还是老版本的销售流程极不专业。3.3 市场环境的急剧变化与内部协同失衡2018年中国汽车市场迎来了28年来的首次负增长整体环境从增量市场转入存量市场。这意味着竞争不再是“共同做大蛋糕”而是“你死我活的切蛋糕”。所有品牌都加大了促销力度观致依靠宝能输血发起的“价格战”优势在整体市场的价格混战中被迅速稀释。 更重要的是宝能带来的资源协同效应在实际落地中打了折扣。例如“汽车地产”的联动销售看似美好但执行起来困难重重。看房的客户与买车的客户画像重叠度并不高商场展厅的人流量虽大但转化率极低更多成了品牌展示窗口而非销售主力渠道。宝能内部的采购订单也未能如预期般持续和放量。 内部层面宝能作为新股东其管理风格、决策流程与观致原有的国际化团队需要磨合。在销量目标的巨大压力下难免出现短期行为导向例如过于追求批发数据而忽视终端健康度市场费用投放追求即时效果而缺乏品牌长期建设等。战略的急躁与战术的粗糙结合在一起使得整个体系无法支撑一个如此激进的目标。4. 从目标溃败中反思汽车品牌健康增长的铁律观致2018年的这场“目标泡沫”给所有汽车品牌尤其是处于转型或复苏期的品牌上了一堂代价高昂的实践课。它清晰地揭示了几个不可违背的市场铁律。4.1 销量是系统工程的结果而非渠道数量的简单乘积汽车销售是一个涵盖品牌、产品、价格、渠道、推广、服务的复杂系统工程。其中品牌力和产品力是基石。观致的案例证明如果基石不牢单纯通过渠道数量进行线性外推来设定销量目标是典型的“纸上谈兵”。渠道是水龙头品牌和产品才是水库里的水。没有水安装再多的水龙头也流不出水来。健康的逻辑应该是先通过产品创新和品牌建设蓄水提升潜在客户认知和购买意愿再通过渠道扩张顺畅地放水将购买意愿高效转化为销售。顺序颠倒渠道就会变成吞噬资金的成本中心而非创造价值的利润中心。4.2 价格战是一剂猛药但无法治愈品牌羸弱的根本在存量竞争市场价格是最直接的武器但也是最危险的武器。观致通过大幅优惠短期内刺激了销量但同时也带来了三个致命伤第一严重伤害了品牌价值坐实了其“不降价卖不动”的市场认知让早期原价购车的车主感到被背刺第二侵蚀了本就微薄的利润使得企业造血能力进一步削弱更加依赖股东输血第三未能建立起稳固的用户口碑和复购基础因为吸引来的多是价格敏感型客户而非品牌认同型客户。一旦优惠力度被竞品追平或超越这部分客户就会迅速流失。真正的竞争力必须建立在具有差异化的产品价值和情感认同的品牌价值之上。4.3 稳定健康的渠道网络远比庞大脆弱的网络更有价值“千城千店”的失败凸显了渠道质量重于数量的真理。一个忠诚、专业、盈利能力强的经销商伙伴抵得上十个摇摆不定、经营困难的网点。厂家与经销商应该是命运共同体而非简单的压货与提车关系。观致初期对经销商的过度压库破坏了这种信任关系。建立健康渠道的关键在于第一科学的网络规划根据市场潜力合理布局避免同城恶性竞争第二严格的入网审核确保经销商具备相应的软硬件实力第三持续的赋能与支持包括培训、营销、售后、金融等全方位帮扶第四公平透明的商务政策确保经销商能够通过卖车和服务获得合理利润而不是依靠厂家返利生存。4.4 资本是助推器但不能替代市场规律本身宝能的入局解决了观致的生存问题这是根本性的贡献。但资本带来的资源、信心和新的商业模式必须与汽车行业的内在规律相结合。汽车是一个长周期、重资产、强体验的行业品牌建设需要时间产品迭代需要周期用户口碑需要积累。试图用资本的力量“催熟”销量往往欲速则不达。资本应该用于构建长期竞争力投入真正的核心技术研发如新能源、智能网联、打造一款或几款有颠覆性体验的“拳头产品”、构建以用户为中心的运营服务体系。用资本买时间是对的但妄想用资本直接“买”来销量和品牌地位则是对行业规律的误读。回望观致2018年的“12万目标”它像一面镜子照出了一个品牌在急切改变命运时的焦虑与冒进。今天中国汽车市场已经进入了电动化、智能化的深水区竞争更加残酷。这个案例提醒每一位从业者在制定任何一个激动人心的数字目标之前不妨先冷静下来审视一下自己的品牌基石是否牢固产品刀刃是否锋利渠道根系是否健康。慢就是快稳才能远。销量只是经营的结果而非目的本身。