个人理解：
有计划的机会主义
既有计划，又能抓住机会
聚焦在一系列重大选择问题上的持续战略之旅
在长期方向和短期战术动作间找到一个连接
宏观是我们必须接受的，微观才是我们能有所作为的地方

战略是有计划的机会主义

战略是有计划的机会主义

初创企业靠机会主义野蛮生长，成熟企业靠战略规划稳健前行，而敏捷组织，需要的是两者的融合 —— 有计划的机会主义。它既承认不确定性，又坚守长期方向；既鼓励灵活应变，又强调战略一致性；既重视短期生存，又着眼长期价值。这，才是 VUCA 时代的最优解。

企业的方向感来自使命、愿景、企业价值逻辑，以及长期管理理念，而企业中的个体必须通过战术层面协作来持续解决新问题、达到新目标，才能离理想越来越近。战略，就是连接企业方向和战术动作的桥梁。

有计划的机会主义
在企业的日常中，战略似乎听起来高大上，但实际上是最为模糊的一个词，每个人可能都有自己的理解。我把企业战略定义为：“企业战略是解决如何赚钱、如何多赚钱、如何长期多赚钱这组问题的套选择和行动。” 这意味着战略必须有目标，要综合考虑长期和短期利益，要能持续提升，要明确选择做什么、不做什么，要有整体性和完备性，以及要匹配资源来产生真实的行动。传统的企业战略管理会分成战略制定和战略执行两个部分。在相对稳定的环境中，两个阶段会明确分开，战略周期较长，比如3～5年，这是基于对外部环境能够做出较为准确预测的假设。但是，VUCA环境中，无法做出3～5年的准确预测，必须要通过敏捷的方式来实现企业方向和战术执行之间的匹配。那么，如何思考大规模敏捷组织中战略的样子、形成的方式以及执行的方法？有一个说法是“战略是总结出来的”，最直接的意思就是企业不需要提前思考战略，根据做出的结果再去讲战略是什么，就像先射箭再画靶子。这句话有它的道理，很多有关企业如何通过战略前瞻和执行坚定而成功的故事，只不过是事后回忆总结时，为了刻画主人公的形象而创造出来的。战略是总结出来的，其实就是机会主义，非常适合初创企业。因为初创企业的早期就是看到市场机会，拉几个兄弟一起合伙干起来，边干边学，把公司做起来。10个初创公司，能成功一个，就可以讲自己的战略故事了；而没有成功的那9个，不会有谁记得它们，战略正不正确也就没有什么关系了。在中国过去30年的超级周期里，有不少从无到有的行业，比如房地产、互联网行业，商业模式透明，很容易上手，因此往往很快就会进入激烈竞争的格局。在这种环境中，如果把战略理解为选择行业、确定目标等一些相对简单的内容，也没有大错。但是，这种颗粒度的战略无法影响企业成功概率，只能变成成功者的事后总结，是幸存者偏差的一种表现。按照“战略是总结出来的”来思考问题，会降低我们正确认识世界的能力。就像人类的进化过程，一般的简单叙事是生活在树上的猿猴经过一次次变化，学会直立行走、使用工具，并在这个过程中自身形态发生变化，最后演变成了人，是一个线性过程。但实际上，在历史上任何一点看向未来，都是未知但都要选择，是待在树上还是去草原、是留在非洲还是继续往北走？每个选择都是一个进化的分叉，有的分叉很快消失，而有的分叉幸运地保留下来，直到产生另一个分叉。因此，进化的形状像是带有很多分枝的一棵树，而不是一条直线。当行业逐渐成熟，集中度越来越高，企业数量越来越少、规模越来越大时，企业就需要建立真正的战略能力，而不能先做再总结。这意味着要在分叉口对每条路线做更好的判断，做出成功概率更高的选择和一套行动方案，从而让大组织的各个部分在行动时有更好的配合，即战略一致性。在大组织的战略管理需求和“战略是总结出来的”之间，能否找到一种思路，既能考虑市场和竞争环境的不确定性、企业通过行动改变命运的可能性，又能兼顾大组织有效运营所需要的战略一致性？在寻找这个答案的过程中，我借鉴了明茨伯格关于战略的思考，把VUCA环境中的战略称为“有计划的机会主义”。亨利·明茨伯格在1978年提出浮现型战略（emergent strategy）这个概念，以区别于谋划型战略（deliberate strategy）。谋划型战略是我们平常所理解的3～5年战略，企业内部对人财物的资源分配需要根据这种战略来执行。但是，当市场出现预期之外的风险或机会时，在紧盯长期愿景的前提下，企业要对这些风险和机会做出反应，及时修正之前的谋划型战略，并调整资源分配方案。这就像在足球运动中，前锋在跑动中接长传球时，不是提前计算好球的落点，然后一路跑到那个位置。因为很难准确估算球的速度和角度，也很难准确计算落点，尤其是在风雨天中更无法预测。实际的做法，先是有个大致的奔跑方向，然后边跑边回头看球，实时调整奔跑的方向和速度，直到接到传球。因此，大规模敏捷组织需要有计划的机会主义，同时兼容两种战略制定方式，既有计划，又能抓住机会。这种复合型战略制定模式成功的关键，就是在谋划型战略制定的过程中，让更多人参与进来，在制定战略的同时深刻理解背后的原因和事物之间的逻辑关系，形成组织层面思考战略的体系框架。那么，当外部市场环境发生变化时，团队就可以把这些变化放到战略框架里去评估和处理，然后形成浮现型战略。如果没有谋划型战略做基础，当外部环境发生变化时，团队很容易通过直觉和条件反射来处理，只关注解决眼前问题而忽视长期战略和愿景。拳王泰森曾说，在脸上挨了一拳之前，每个人都有个计划。在实战中，必须在挨了一拳后能继续比赛而且要获胜，那么就需要长时间练习直到形成下意识的习惯。军队也是如此，通过训练和演习，不断熟悉在多种环境下作战的方法，这样在实战中才能更冷静地处理新信息。有计划的机会主义，就是把制定战略、计划行动的过程当成训练，这样在看到机会时才可能抓住、看到陷阱时才可能避开，而不是要拘泥于谋划出来的战略报告和计划安排。所以，敏捷的战略制定过程会有两个产出，一个是谋划型战略本身，另一个是团队进行战略思考的能力，而后者更为重要。在战略是有计划的机会主义这个思路下，战略制定更关注关键选择而不是规划，更注重有准备的应对而不是预测，更拥抱不确定性而不是选择逃避，更要抓住事物的本质而不是追逐流行的概念，更关注企业长期成长而不是当下的数字，更需要建立战略冗余度而不是追求精确，更要让全员理解战略方向而不是具体的指令。看起来敏捷组织的战略似乎更灵活，甚至不需要提前想太多，其实要比传统组织对战略能力的要求更高，需要建立起更稳定、更深层次的逻辑内核，才能在应对外部变化时，既能敏捷应对又能坚守战略方向。

注重战略选择而不是规划
在很多组织里，当谈到战略时往往会将其和规划联系起来，被称为“战略规划”，也有的把战略部门直接称为“战略规划部”。战略规划的一般做法，是每隔3～5年制定一次战略，通过分析趋势、外部机会和竞争、内部能力和挑战后，选择未来几年要重点抓住的机会和目标，以及企业需要打造的能力。之后，把这个大目标分解为每年、每个事业部要达到的阶段性目标。同时，把组织能力也分解到相应职能和事业部未来要做的工作中。在之后的战略执行中，每半年回顾战略的执行情况并进行适当调整。这种做法的大逻辑没有问题，但是在实操过程中，会发现大家的重点经常放在战略报告的完整性、预测的准确度、目标分解的全面性上，而在战略选择、关键路径和能力要求方面，特别是对哪些机会要放弃、哪些原来的做法必须改，研究不深、讨论不充分。如果再把市场预测与实际情况之间差异的情况叠加上去，在执行的时候就会发现实际结果和预先的规划越差越远。但是在每半年的战略执行评估中，往往是把实现原先目标的时间往后推，而不是开诚布公地检讨之前的战略是否要迭代，毕竟“执行层”的目标是要把工作做出来，是要把不可能变成可能，使命必达。公开质疑高层战略有问题，认为不可能做到，也许是一个人终结自己职业生涯的最快方式。在上面这种场景中，战略制定和执行阶段出现的很多问题，其实来源于同一个底层问题，那就是对战略选择的分析和决策质量不高、共识不足。理性方法缺位的时候，经验、激情、面子、好胜心、恐惧等就会在决策中占领引导的角色。而当决策质量高时，我们就更能做出坚决的选择，行动开始后能根据情况变化，不断提高对事物的认知并以此迭代实现战略的具体路径。敏捷组织的战略制定过程，不是一种预测—选择—行动的五年规划制定过程，而应该是聚焦在一系列重大选择问题上的持续战略之旅。在使命愿景的长期方向指引下，建立起企业与外部世界之间的互动关系，然后持续扫描内外部变化，对影响企业发展的一些关键选择进行深度思考和决策，平衡当期经营业绩和长期企业价值，并在此过程中不断更新企业算法和管理体系。

追求活着,而不是追求确定性
天气预报是我们常见的用概率来表述的信息。天气预报都会包括一个概率，比如明天90%的可能性会是晴天。我们会看7天甚至14天的预测，实际上对2天以上预测的准确度一般不会较真。但是，即便预测明天晴天的概率是90%，结果下雨了，也不能说预测是错的，因为毕竟还有10%的概率会下雨。那么如何评估一种预测方法好不好呢？只有通过对大量数据进行统计分析才能得出预测方法的评估结果。天气预报是一种高频工作，每小时都可以通过计算机预测模型对新的气象信息重新计算一次，得出新的预测结果。所以，如果将预测模型计算的结果和实际情况进行比较，可以根据大样本数据计算出预测准确率，而这个数字能反映出预测模型的能力。但是，企业在制定战略时的预测属于低频工作，没有足够的数据来计算模型的准确率。如果根据单次预测结果与实际情况的比较来评价预测能力，在逻辑上就是错误的。当用错方法时，以确定性思维习惯来理解概率性、不确定性的事物时，轻则无用，重则会产生负面结果。如果是公司老板自己做预测及投资决策，企业中一般不会有人对实际结果与预测的差异做公开评价。但是如果差异很大，决策者自己就会有很多心理压力，而这种压力容易让决策者陷入“一定要证明自己是对的”的心理防卫状态，拒绝接受现实，不会选择止损，这样可能会给组织造成更大的伤害。我们平常说的“谋事在人、成事在天”，就是针对世界概率性的本质，给自己心理找的一个出路。但是，企业战略本来就是要在长期方向和短期战术动作间找到一个连接，因此它必须提供一定的确定性。在概率性的世界中，这种确定性不是坚定地相信未来5年世界会发生什么，而是在接受现实规律的前提下找到确定性相对高的那部分。这种策略的基本逻辑就是：先保证活着，然后寻找确定性相对高的机会，在更深层寻找更稳定的事物，在其上下功夫，胜不骄败不馁，不断提高对世界的认识和行动能力。“活着”意味着一家企业可以不断地尝试，这次运气不好没关系，下次再来；这次技不如人欠火候，复盘提高后再来；只要活着就有机会。用概率的语言来讲就是“遍历性”，只有通过大量的尝试，才能评价一种方法得到某种结果的概率是多少。那么是否就应完全放弃预测，随遇而安？也不是。对于一些具有长期稳定趋势的事物，是可以预测并有价值的。比如从目前人口年龄的分布入手，结合对生育年龄、生育率、死亡率等的预测，就可以推算出未来每年人口年龄的分布。但是，对其中关键假设的预测，比如生育率，又涉及对经济发展、收入水平、人群偏好、科技发展（如机器人）等方面的预判。人口分布的变化相对缓慢，这一状态是很多行业进行未来预测的基础。对于较小范围、较短时间内事物的预测，边界条件明确，也可以产生有价值的预测。比如股票市场高频交易的算法，就是根据极短时间内交易发生的模式和惯性来做决策。在一个城市的某个区域做二手房交易的公司，可以下功夫把客户在未来半年内的换房意愿了解清楚，在大环境不变的情况下（这是前提条件），对未来的业务量也可以有个大致的估算。在制定敏捷战略时，适度预测有价值，但是企业的最高决策者应该避免成为“预测控”。正如查理·芒格所讲，宏观是我们必须接受的，微观才是我们能有所作为的地方。