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一个测试Leader的私教辅导实录

你有没有遇到过这样的同事？

技术能力不差，活儿也能干，但就是——不加班。

项目进度落后了？不加。需求并行来不及？不加。眼瞅着要延期了？还是不加。

最后怎么办？要么砍案例，要么你给他兜底，要么你亲自上。

今天我们聊的，就是一个测试Leader遇到的真实困境。她的团队里有5个外包同学，每个人各负责一个系统模块。大部分人都会在进度紧张时主动加班，确保项目按时交付。但唯独有一个同学，能力其实挺强，以前还在甲方做过管理，来了之后却总有一种“混”的感觉。

活儿会做，但绝不加班。项目拖到快做不完了，就开始砍测试案例，或者等着Leader去协调其他人支援。

这位Leader尝试过一些办法：让大家每天早上报计划、详细写报工、尽量量化产出。但效果并不理想——该划水还是在划水，该延期还是在延期。

她找到私教老师，问了一个很现实的问题：

“这种情况，我到底该怎么管？”

第一步：先想清楚，你对他的定位是什么？

私教老师听完之后，没有急着给方法，而是先问了一个很关键的问题：

“这几个外包同学，公司给他们的定位是什么？是需要他们独立完成任务，还是说需要你们正职同学给兜底？

如果定位是独立完成，那就可以对他们提出明确要求。他现在的行为，不管是划水还是磨洋工，都是需要直面去沟通的问题。”

这句话其实点出了一个很常见的管理误区：我们一边希望外包同学能像正职一样扛事，一边又不好意思像管正职一样管他们。

但如果你不跟他聊、不让他知道“我已经发现你在划水了”，他就会觉得这样做是对的。最后累的是你，乱的是团队。

所以第一步，不是急着定制度、上工具，而是先想清楚：你对他到底有什么样的期望？这个期望是否清晰传达给了他？

第二步：排期是他自己认可的，那就没有理由延期

老师接着追问了一个细节：“这个项目的排期，是他自己参与评估的吗？”

Leader回答：“时间主要是我定的，但他当时也没有说不对。结果做着做着，发现时间不够了。”

这里其实暴露了一个常见问题：排期是Leader单方面给的，外包同学只是被动接受。他没有参与评估，自然也不会对这个时间承诺负责。

老师的建议很落地：

“你再去定时间的时候，可以让他也参与进来。如果他自己认可了这个时间，那到了时间他没做完，你就可以直接跟他聊——‘你当时说可以，现在为什么不行？中间遇到了什么问题？’”

这样做的好处是：把“你安排他做”变成了“他承诺要做”。一旦是他自己认可的时间，责任主体就变了。

第三步：不要等到最后才报风险

Leader提到一个具体的案例：有两个需求并行，其中一个需求很早就已经可以开始测了，但这个同学一直没动手，等到另一个需求开始测了，才发现前面的那个已经来不及了。

老师听完说：

“他可能对自己的任务紧张度不够。你可以提前跟他设定一些节点，比如提前两天，或者更早的时候，就去主动问他：‘现在进展还顺利吗？有没有什么问题？’

不要等到最后他才报风险。如果你心里有一个进度表，某一天跟他对不上了，就可以主动去沟通。”

这其实是一个很实用的过程管理方法：你不是要每天盯着他，而是要有节奏地确认进度。一旦出现偏差，提前介入，而不是等到火烧眉毛了再救火。

第四步：如果长期这样，要不要聊？怎么聊？

Leader有点犹豫：“我感觉这种事情也不好明说……”

老师的回应很直接：

“你要是觉得不好说，那就一直得你给他兜底。你要是不跟他说，他就觉得自己做得挺对。

你可以先跟他聊聊，不是上来就批评，而是问他：‘这个项目你看一下，咱们之前定的时间，现在好像有点跟不上了，是遇到什么困难了吗？’

如果类似的情况反复发生，跟团队里其他同学比起来，他总是出问题，那你就可以正式跟他聊了——让他知道你已经发现了这个问题。”

老师还补充了一点：如果这种长期划水的行为你不干预，团队里其他同学看到了，也会受影响。

“大家会觉得，他这样也行，那我是不是也可以？”

第五步：自动化测试的“不积极”怎么破？

除了加班问题，Leader还提到了另一个痛点：领导每年有自动化测试的目标任务。但业务测试已经很忙了，外包同学更愿意把时间花在功能测试上，对自动化推进“没那么积极”。

老师说这个情况很常见，也给出了几个具体建议：

1. 把目标拆小

“一周写五条自动化用例做不到，那一周写两条行不行？一周写一条行不行？哪怕是一个月推进一点点，也比原地不动强。”

2. 搞点激励措施

“内部可以做一些小的奖励，比如这周谁在自动化上写得多、谁发现了一个有价值的问题，给一些小激励。不一定多贵重，但让大家有一个正向的反馈。”

3. 把自动化也写进工作职责里

“招人的时候有没有跟他聊清楚？如果当时的岗位描述里就包含了自动化建设，那这就是他的本职工作，不是‘帮忙’，是‘分内’。”

最后：管理外包，到底怎么在答辩里讲出亮点？

Leader最后问了一个很实际的问题：“我们答辩的时候，领导会让我们讲外包管理做了什么。但我不太知道领导想听什么。”

老师给了几个可以入手的方向：

• 配合度有没有提升？任务能不能保质保量完成？以前怎么样，现在怎么样？

• 积极性有没有改善？比如遇到业务紧张，大家愿不愿意主动加班？你有没有做什么来调动积极性？

• 技能有没有成长？你有没有做一些事情，帮助外包同学提升测试能力？这不只是为了公司，对他们自己也有价值。

• 解决问题的效率有没有提高？比如以前一个问题要三天才能推动解决，你介入之后缩短到一天。而且这个经验能不能复制到其他项目？

老师说了一句很到位的话：

“作为管理层，你要有全局观。你解决的问题，最好不是单个问题，而是一类问题。这样从效率或者质量提升的角度，才真正有说服力。”

小结

这个案例其实挺典型的。很多测试Leader都会遇到类似的情况：外包同学不是不会做，而是不想多做；不是能力差，而是态度松。

私教老师给的这套思路，本质上是把“模糊的管理”变成“清晰的管理”：

• 明确期望

• 让他参与排期

• 过程有节奏地确认

• 发现问题及时沟通，不要憋着

• 目标拆小，分步推进

• 把管理动作变成可量化的成果

管理外包，本质上还是管理人。而管理人，最怕的就是“不好意思说”。

希望这篇文章对你有用。

本文根据霍格沃兹测试开发学社真实私教服务案例改编，感谢每一位在技术道路上努力前行的你。

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